RAPPORT ANNUEL 2014 BLOKKER HOLDING
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Avant-propos

En 2014 a été donné le coup d’envoi de la Stratégie de transformation 2017 dans laquelle nous avons plus que jamais misé sur le changement, l’innovation et le progrès. Nous avons investi de nombreux millions d’euros supplémentaires dans la modernisation de nos enseignes en ligne et hors ligne, les systèmes logistiques sous-jacents et l’informatique. Nous avons constitué une provision importante pour la réorganisation de Blokker B.V. Il s’agit du point de départ de notre transformation. Notre nouvelle stratégie et les efforts de 22 000 collaborateurs motivés continuent à faire de nous un acteur incontournable sur le marché et nous aident à renouer avec une croissance rentable.

Nous avons été confrontés à nouveau en 2014 à un marché difficile et à une chute du chiffre d’affaires dans notre secteur le plus important, celui des articles ménagers. Ce développement, joint aux provisions que nous avons constituées et à l’augmentation des coûts a conduit à un résultat net négatif. Nous sommes conscients qu’il nous faut accélérer la poursuite de la transformation. Nous sommes convaincus de rester, avec nos collaborateurs dévoués, nos marques de magasins fortes, notre planification minutieuse et notre base financière stable, un acteur solide et paré pour l’avenir dans un marché du commerce de détail non alimentaire turbulent et parfois imprévisible.

ACCENT SUR LE DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES PLUTOT QUE SUR L’EXPANSION
Nous avons écrit dans le précédent rapport annuel que nous avions déplacé notre priorité, pour la première fois depuis des années, de l’expansion vers le développement des enseignes et l’e-commerce. Au cours de l’exercice, nous nous sommes effectivement concentrés sur la qualité de nos enseignes actuelles, en ligne et hors ligne, plutôt que d’augmenter le nombre de magasins. 

NOTRE PROGRAMME DE CHANGEMENT
QUALITE, SERVICE, COMMODITE ET PERTINENCE POUR NOS CLIENTS
Nous innovons à un rythme soutenu pour pouvoir continuer à répondre aux souhaits des clients. Le développement des enseignes peut intervenir de nombreuses façons différentes : de l’ouverture de magasins pilotes à la modernisation de magasins existants. De nombreux magasins sont entièrement rénovés. Ce processus a commencé pendant l’exercice et nous avons transformé ou ouvert 51 magasins selon une nouvelle formule. Ceci n’est qu’un début. Les premiers résultats sont encourageants et nous allons convertir à un rythme plus soutenu des magasins en nouvelles formules. 

Par ailleurs, nous voulons continuellement surprendre nos clients par de nouveaux assortiments. Des liens de collaboration et des contrats de licence avec des marques connues ont constitué un autre thème important en 2014. Parmi les réussites : les nouveaux produits sous la licence de ‘24Kitchen’ et ‘Rudolph’s Bakery’ chez Blokker et Cook&Co. En 2015, un superbe assortiment de produits Douwe Egberts, une combinaison idéale de marques solides typiquement néerlandaises, a été lancé en exclusivité chez Blokker. Les consommateurs peuvent déjà échanger leur points de Douwe Egberts dans plus de la moitié des filiales Blokker ; nous attendons beaucoup de cette initiative commerciale. 

La création et l’introduction de marques propres fortes, telles que les meubles UMIX chez Leen Bakker et le mobilier de jardin Le Sud chez Leen Bakker et Blokker, constituent d’excellents exemples de changement innovant dans nos assortiments.

Le lancement de Nextail en 2014, notre Centre de Services Partagés (CSP) pour omnicanal, est un jalon important dans l’histoire de notre entreprise et dans l’accession de notre objectif de devenir une organisation éminemment omnicanal. Les résultats de 2014 sont encourageants et le chiffre d’affaires a augmenté de 24% à 98 millions €.

Avec Nextail, nous avons un CSP où le talent dans le domaine de l’e-commerce est à l’œuvre pour toutes nos boutiques en ligne. Les activités vont des médias sociaux et du marketing en ligne au développement en ligne, en passant par l’amélioration du contenu des milliers d’articles que nous offrons à nos consommateurs dans nos boutiques en ligne. Avec le lancement de nouvelles boutiques en ligne pour Xenos et Blokker Belgique début 2015, notre groupe en compte aujourd’hui douze.

SERVICE ET QUALITE AU RENDEZ-VOUS
Nos services aux clients font partie intégrante de notre offre, qu’il s’agisse des magasins physiques, des boutiques en ligne ou de notre service après-ventes. 

Cook&Co a, selon le bureau d’études de marché Service Scout, fourni le meilleur service en ligne pendant l’exercice. En avril 2015, Blokker a remporté le ‘Consumer Centric DNA Award’ (prix ADN axé sur le consommateur) du détaillant hors ligne le plus orienté vers le client.

L’amélioration du niveau due service de chaque enseigne fera également l’objet de beaucoup d’attention pendant l’année en cours. Comment le personnel de nos magasins doit-il être formé pour incarner les valeurs que chaque enseigne souhaite communiquer et comment doit-il se comporter avec les clients dans cette ère omnicanal ? Telles sont les questions au cœur des discussions que nous avons tous les jours entre nous.

Assurer service et qualité n’est possible qu’avec l’ambition assumée de changer, de moderniser et d’améliorer non seulement nos magasins, mais aussi notre entreprise. Or, ces changements ne sauraient être réalisés en une année : ce n’est pas pour rien que notre stratégie de transformation a 2017 pour horizon. Nous avons ainsi développé pour l’informatique en 2014 ce que l’on appelle une feuille de route pour, entre autres choses, rendre disponibles en temps réel les informations concernant l’entreprise.

L’introduction en janvier 2015 d’un système PGI à l’échelle du groupe chez Bart Smit s’est bien déroulée. Les préparatifs pour installer ce nouveau système chez Intertoys en juin sont en bonne voie. Il sera instauré dans les autres enseignes au cours des prochaines années. En ce qui concerne l’e-commerce, le lancement d’une plate-forme commune à toutes nos boutiques en ligne se déroule également comme prévu. Les avantages seront considérables une fois la standardisation achevée. L’amélioration de la procédure de ‘check-out’ dans les boutiques en ligne peut désormais se déployer de manière claire sur l’ensemble de celles-ci. 

Nous apportons aussi des changements sur le plan logistique. Pour Blokker aux Pays-Bas et en Belgique, une nouvelle organisation de la chaîne d’approvisionnement est mise en place pour livrer encore plus efficacement les marchandises du fournisseur au consommateur. L’un des thèmes clés en matière de logistique est l’amélioration du fonds de roulement. Nous visons une méthode de travail à l’échelle du groupe qui soit intégrée dans notre chaîne d’approvisionnement.

Nos ambitions dans le domaine de l’omnicanal mettent la barre haut sur le plan de la logistique. La mise en place d’un centre d’e-distribution à Gouda pour blokker.nl et blokker.be est un projet de changement ambitieux, il a d’ores et déjà démarré.

La réduction des coûts demeure primordiale. Les deux postes de coûts les plus importants sont toujours les loyers et les salaires. Au cours de l’exercice, nous avons réussi à baisser considérablement le prix des loyers aux Pays-Bas grâce à une approche structurée des négociations avec tous nos bailleurs. Les frais salariaux font l’objet d’une surveillance stricte dans tout le groupe en alignant le mieux possible l’effectif des magasins sur les variations de chiffre d’affaires et les flux de visiteurs. En outre, nous nous concentrons davantage sur le coût de nos marchandises non commerciales pour ainsi réduire notre base totale de coûts.

Le changement n’est pas toujours positif. Pour la première fois de notre histoire, nous avons été forcés de prendre congé d’environ 400 employés de filiales Blokker aux Pays-Bas. La pression récente sur le chiffre d’affaires des magasins de Blokker et l’évolution du flux de visiteurs nous ont obligés à ajuster les effectifs dans la moitié de nos filiales Blokker en propre. 

Le paysage dynamique actuel du commerce de détail change si vite que le travail, tel qu’il a toujours été effectué par nos collaborateurs, doit continuellement faire l’objet d’évaluations et de modifications. Les RH soutiennent ces changements organisationnels notamment grâce à la mise en place récente à l’échelle du groupe d’un système d’évaluation axé sur la performance. 

Dans notre entreprise, plusieurs départements en plus de celui des RH sont en train de se professionnaliser. C’est le cas par exemple du service clients de Blokker Pays-Bas et Belgique qui a pris des mesures importantes durant de l’exercice. Notre entreprise connaît beaucoup d’exemples où de nouvelles compétences et la volonté d’améliorer notre entreprise s’avèrent indispensables. Nous sommes heureux de constater avec quelle énergie les équipes font face à de tels changements.

CHANGEMENTS DANS LE PORTEFEUILLE
Deux changements importants sont intervenus en 2014 dans le portefeuille de magasins de Blokker Holding. 

Nous avons vendu fin juin Tuincentrum Overvecht (TCO). Cette entreprise avait été reprise à l’origine avec comme objectif de mettre un pied dans le commerce de détail de périphérie. Nous anticipions à cet égard un éventuel assouplissement des plans d’affectation du sol qui nous aurait permis de vendre nos autres catégories de produits dans de grandes zones commerciales en dehors des agglomérations. Nous avons décidé de vendre cette division en 2014. L’exploitation des jardineries ne fait plus partie du cœur de nos activités. De plus, ces dernières années, TCO a essuyé des pertes.

Le second changement important est la déconsolidation de Casa. Casa a été – en raison du transfert du pouvoir décisionnaire sur l’ensemble des activités de Casa – déconsolidée au début de l’exercice et est depuis reprise dans les participations. 

Nous sommes optimistes et restons persuadés que nous resterons un acteur encore plus solide sur le marché. Nous écrivons cela alors que les premières nouvelles publicités de Blokker sont diffusées à la télévision. Avec le slogan ‘fijn dat we er zijn’ (c’est bien que nous soyons là), nous nous rappelons au bon souvenir des Néerlandais en tant que spécialiste omnicanal par excellence des articles ménagers. Ce slogan n’est pas tombé du ciel, mais est basé sur une enquête auprès des consommateurs et sur les expériences de nos clients, de nos fournisseurs et de nos collaborateurs. Nous sommes à la veille de l’ouverture de dizaines de magasins selon la nouvelle formule et investissons massivement dans blokker.nl. Un premier pas a été fait et nous en attendons beaucoup.

Les innovations ne se limitent évidemment pas à Blokker. Toutes nos chaînes de magasins y travaillent avec acharnement et nous nous sentons soutenus par les nombreuses parties prenantes qui ont accueilli nos plans de transformation avec enthousiasme et les encouragent. Nous citons ci-dessous quelques parties prenantes et la façon dont ils contribuent :

  • Nos clients réfléchissent avec nous à de nouvelles formules, donnent leur feed-back et suivent nos nouvelles formules, nouvelles marques et nouveaux assortiments et les boutiques en ligne, même quand il y a des problèmes au démarrage. Nous remercions nos clients pour leur apport, leur loyauté et leur soutien. 
  • Nos collaborateurs sont plus flexibles que jamais et doivent pouvoir s’adapter à de nouvelles activités et à des heures de travail différentes, dans les magasins comme dans les centres de distribution, compte tenu de la situation dans le secteur du détail non alimentaire. De nouvelles fonctions sont apparues à l’échelle du groupe au siège et dans la logistique, comme la chaîne d’approvisionnement, le Category Management et le développement des enseignes. Et nous travaillons ensemble autrement, cherchons plus de synergie au-delà des filiales dans les Centres de Services Partagés comme pour l’omnicanal/e-commerce (Nextail), l’informatique, la qualité et l’immobilier. 
  • Le Comité Central d’Entreprise (CCE) réfléchit avec nous sur le programme de changement, donne des idées et fournit une critique constructive. Le CCE travaille avec nous pour faire de cette transformation un succès.
  • Les organisations syndicales sont importantes en période de réorganisations. Nous travaillons avec elles pour veiller à ce que les emplois soient aussi garantis à l’avenir.
  • Les fournisseurs de marchandises commerciales contribuent à la façon dont fonctionne la chaîne d’approvisionnement, ce qui nous permettra d’optimaliser notre fonds de roulement.
  • Les fournisseurs de marchandises non commerciales améliorent leurs prestations de services et contribuent à l’optimisation des ressources.
  • Les bailleurs travaillent avec nous à des modèles d’affaires pragmatiques. Nous attendons des loyers conformes au marché et de la flexibilité en ce qui concerne la durée des contrats de location.
  • Les actionnaires et les membres du Conseil de Surveillance soutiennent nos plans. Les actionnaires voient à long terme ; les résultats sont actuellement inférieurs à ceux auxquels nous étions habitués depuis toujours et la transformation de l’entreprise n’interviendra pas en une année.

En conclusion, un mot de remerciement aux parties prenantes citées plus haut et aux autres partenaires pour avoir exprimé leur adhésion à la transformation actuelle de notre entreprise. 

Amsterdam, le 13 mai 2015

Roland Palmer, 
Président du Conseil d’Administration

 

La nouvelle formule Blokker à un emplacement clé du centre commercial Vier Meren à Hoofddorp a ouvert ses portes en février 2015. 

Nextail, l’organisation en ligne pour les enseignes de Blokker Holding, a commencé ses activités en 2014.

La collaboration avec 24Kitchen a conduit à une gamme de produits qui a remporté un franc succès chez Blokker et Cook&Co.

Cette filiale Leen Bakker à Breda a été transformée selon la nouvelle formule et a ouvert ses portes le 21 mai 2015.

Les points Douwe Egberts peuvent aujourd’hui être échangés dans plus de la moitié des filiales Blokker.